“Ik ben heel erg goed om problemen snel op te lossen,” vertelt Marie (niet haar echte naam) mij. Ze is een project manager van 30 bij een groot commercieel bedrijf. Het heeft haar al opgeleverd dat ze grotere projecten krijgt om te managen. Dit betekent ook dat ze een groter aantal belanghebbenden tevreden moet houden. Bovendien stuurt ze nu ook regelmatig projectmedewerkers en specialisten aan. Goed verhaal zo op het oog. Toch zit ze tegenover me met een ontwikkelbehoefte. Bovendien heeft ze vooral een groot vraagteken waarom het haar niet lukt om op haar gebruikelijke manier de doelstellingen van haar projecten te halen! Dit is de start van de zoektocht naar haar ‘goede probleem’.
“Het liefst doe ik zoveel mogelijk zelf. Want dan weet ik dat iets snel en goed gebeurt. Alleen heb ik steeds vaker mensen aan mijn bureau met ‘zorgen’, ‘risico’s’ en ‘klachten’. Die fix ik dan zo snel mogelijk. Maar het lijkt wel een bodemloze put van zorgen.” Als we praten over wat zij nodig heeft in haar ontwikkeling, dan zegt ze kordaat: “Mijn projectmedewerkers moeten meer hun verantwoordelijkheid pakken en kwaliteit leveren. Maar iedere keer als ik ze een taak geef, dan duurt het lang of is het werk niet goed genoeg.”
Ze concludeert dat zij hier zelf ook een aandeel en uitdaging in heeft. Zij moet namelijk beter worden in delegeren en vertrouwen op de verantwoordelijkheid van haar projectmedewerkers. Nu haalt ze zelf snel de hete hangijzers uit het vuur. Ze zag het oplossen van zorgen, klachten en risico’s eerder nooit zo als een probleem. Want voordat het echt een probleem was, had ze het al gefixt.
Er lijkt niets mis met het snoeihard wegpoetsen van risico’s als die de kop opsteken. Voor Marie werd het echter wel een probleem. Dit probleem was namelijk dat zij zich zeer ongemakkelijk en zelfs angstig voelde over het potentieel falen van haar collega’s in haar projecten. Ze raakte overladen met nieuwe acties na haar promotie, maar koos er niet voor om taken te delegeren. De projectmedewerkers deden het in haar ogen tenslotte toch langzamer en minder goed dan zij. Hierdoor gunt ze het ‘goede probleem’ niet om te bestaan: haar ongemak en angst voor het potentiële falen indien ze delegeert.
We gingen aan de slag om haar juist een tijd te laten verblijven in het ‘goede probleem’. Door haar experimenten te laten aangaan met het delegeren kan ze tot fundamenteel andere inzichten komen over haar overtuigingen. We zetten praktijkexperimenten op om haar allesoverheersende overtuiging van ‘als ik delegeer, dan loopt het gegarandeerd in de soep en dan ben ik de pineut’ te toetsen op waarheidsgehalte. Wat bleek, concludeerde Marie: “Eigenlijk gaat het meestal wel goed als ik taken delegeer. De projectmedewerkers leveren meestal goede kwaliteit. Niet zo goed en snel als ik, maar ik zie ze wel groei doormaken. En als het ‘fout’ gaat, dan is dat meestal een fout naar mijn maatstaven. Eigenlijk ben ik misschien gewoon te veeleisend naar anderen en mezelf…”
Door een aantal maanden met dit ‘goede probleem’ op te trekken kon ze een fundamentele stap maken in haar mindset. Eerder hield ze hooguit een bestaand systeem of mechanisme in leven door alles zelf op te pakken. Een systeem wat onvoldoende resultaat opleverde voor haar toen de wereld complexer en veeleisender werd. Kortom, een systeem waarin ze de problemen oploste, maar dat dezelfde soort problemen waarschijnlijk tot in oneindigheid zou hebben voortgebracht. Je zou kunnen zeggen dat ze gevangen zat in dit zelf ontworpen systeem. Hiermee vormde het voor haar een ontwikkelings-block. En tegenwoordig ziet ze dat delegeren effectief is. Daarnaast levert het haar niet meer de zorg en angst op die het eerste deed. Ook werd ze zich bewust dat zij aangrenzende belemmerende overtuigingen heeft over haar normen en eisen in werkopdrachten. Dat is haar volgende uitdaging geworden.
No responses yet